PLG SaaS表面上看起来只是为终端用户打磨了一款有着极致体验的产品，更深层次的其实是组织协同上的变化

PLG模式下的组织协同会发生哪些变化？

PLG SaaS表面上看起来只是为终端用户打磨了一款有着极致体验的产品，更深层次的其实是组织协同上的变化。

任何一件增进跨部门协作的事情都有利于企业的整体增长。PLG模式下，各业务部门的工作重心都在数据驱动下围绕产品展开，并且围绕产品，在协同上联系得更加紧密。

这里以营销人员与产品经理、销售人员与营销人员的协同为例，具体展开。

1. 营销人员与产品经理的协同

非PLG SaaS的营销人员很难对产品迭代起到实质性作用，大部分工作也都在产品之外，通过线上/线下活动、公开课、白皮书、SEM/SEO等方式为销售人员提供更精准的线索。

PLG SaaS的营销人员，会将一部分工作重心转移到产品上，尽可能地通过各种营销方式吸引终端用户试用/使用产品，然后通过数据分析引导终端用户进行版本升级、在线上自助付费。这对营销人员来说将是一场全新的游戏。

在这个过程中，营销人员会与产品经理更好地协同，共同促进免费试用/使用产品的迭代，以及新手Onboarding、付费Onboarding的流程迭代。

2. 销售人员与营销人员的协同

非PLG SaaS的销售人员，主要跟进的线索一部分是来源于营销团队，一部分是来源于自拓，还有一部分来源于生态合作。PLG SaaS的销售人员不再是这二者，而是PQL。

由于有了终端用户使用产品的各种数据，营销人员会根据这些数据判断该企业的规模、是否有需求，及企业中具体有哪些角色在使用等，再将有中大型企业采购潜力的PQL转给销售人员。

过去，销售人员介入的时间基本都在客户还没有真正体验到产品的核心价值之前，毕竟传统软件是不提供免费试用的，更不用提免费使用。采购方往往只有在销售人员上门或远程演示产品时才能一睹产品的真容。

而PLG模式下，在销售人员未介入之前，使用者就已经体验到了产品的核心价值。销售人员将能更有针对性地把精力放在跟进中大客户上，提高投入产出比。

总而言之，践行PLG模式不只是产品团队的事情，而是整个企业的战略，需要高层的支持，以及集合各方力量共同为终端用户打磨一款好产品，用产品驱动增长。

五、PLG模式虽好，但需明辨

1. 适合采用PLG模式的SaaS

PLG模式虽然造就了很多高估值、高增长神话的SaaS，但相应地也会为SaaS的增长带来一定的阻碍，如免费版升级为付费版可能会更困难；也并不是每款SaaS都有必要立刻转向PLG模式，如还处在卖方市场的软件。

最重要的，并不是所有SaaS都具备采用PLG模式的条件。

前文（可跳转至2.1）提到的PLG SaaS的三大特征，有些是我们可以后天去打造的，如Onboarding流程的优化、自助付费的线上通道等。那么在后天打造之前，我们如何判断自己的SaaS是否有采用PLG模式的先天条件呢？

• 产品使用门槛：对于终端用户来说，产品简单易用并且能够很快让其获得价值，是PLG SaaS所必须具备的。如果产品非常复杂，需要培训数月才能上手，终端用户的自学意愿不够，就不太适合PLG模式。
• 采购决策权：因为企业采购往往会涉及到多角色的意见采纳，PLG SaaS主要围绕终端用户打磨产品，那么面向的终端用户最好有采购决策权，如果没有最好也是能对采购委员会有一定影响力的角色。否则，最终可能会竹篮打水一场空。
• 边际成本：大量免费试用/使用的用户涌入后，如果会给企业相应地增加很多成本，如客户服务成本、数据储存成本等，即边际成本很高的SaaS，就不太适合采用PLG模式。PLG SaaS的边际成本最好非常低。
• 目标组织：面向微型、小型、中型、大型企业都有实践PLG模式的可能性，但如果目标组织是面向政府、有严格采购政策的传统企业等强依赖关系型销售的，就不太适合采用PLG模式。因为产品做得再好，可能也比不上销售人员和决策者吃个饭。

如果觉得还不够直观，我们可以直接对照OpenView有关PLG SaaS的统计，如果找到了和您企业同类型的SaaS，也一定程度上说明您企业的SaaS是适合采用PLG模式的。