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B2B赢单往往需要几个不同部门组成一个团队去协同配合

2020-06-29

B2B赢单往往需要几个不同部门组成一个团队去协同配合,所以需要公司有效资源合理高效地投向最佳项目。笔者接触的大部分B2B公司,由于部门间的壁垒和利益间冲突,在销售协同上都存在着一些短板,这些短板严重制约了公司的销售效率和销售能力。销售协同问题将会在下一篇文章《数字化时代的B2B销售(三) 销售支撑体系管理》中介绍。

4. 销售流程

销售流程会涉及到销售模式、部门、岗位、考核和流程五个要素。如下图所示,笔者提出个模板,今后项目可以在此基础上修改和调整。


Figure 3 TAS+流程框架

二、对外部分

是以击败竞争对手为核心。就像笔者在之前文章中介绍的那样,销售过程管理是术,要讲究诡道,以能否赢单作为衡量标准。正所谓“兵无常势,水无常形,因敌变化而取胜”。所以这部分是的,根据敌情随时调整的。对外部分由以下九个要素组成:

5. 必要条件

必要条件是指哪些原因可以确认客户一定要做这个项目,比如说去年预算已做了;主要决策人已拍板在某一时限内项目必须上线等。这一块是容易忽视,而且销售又不愿正视的一个问题。

笔者就碰到过不少这样的案例,前期投了不少售前资源,后来客户不做了。所以这一点非常重要,我们需要在整个项目过程中不断评估。如果我们没有必要条件确认项目一定会做,那在后面阶段投入就需要慎重考虑

6. 竞争对手

“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负”。如果我们不了解竞争对手,那输赢某种意义上是靠运气。笔者有过不少教训,自己感觉客户很认可,但输了,主要原因就是不了解竞争对手。我们差,竞争对手更差,我们赢;我们强,竞争对手更强,我们输。所以我们需要把更多的精力放在研究竞争对手上。

很多销售有一个错误观念,认为知彼是了解客户。如下图所示:知己是了解我司客户需求满足度+关系紧密度知彼是了解竞争对手客户需求满足度+关系紧密度。绝大多数情况下,我们仅仅是知己,只有50%胜算。


Figure 4 知己知彼

如上所述,对竞争对手的了解和对自己的了解一样重要。我们需要收集的竞争对手信息包括:竞争对手基础信息、竞争对手与客户关系、竞争对手核心合作伙伴、竞争对手重要事件、报价历史、竞争对手分析库…

备注:在下面介绍的问卷、关系图谱、概率、策略战术、价值主张活动这六个方面在“Figure 2 销售过程管理TAS+”都围绕着竞争对手,是想说明这六个方面除了要分析自己外,还要分析竞争对手

7. 问卷

在传统TAS里,问卷问题分成四大类:“1.这是一个机会吗?2.我们有竞争力吗?3.我们能赢吗?4.值得赢吗?”。笔者认为这些问题实用性不强,笔者建议首先确认是否有内部消息来源

在有的情况下围绕以下四类问题问更有实用价值:

  1. 我们的资源满足客户需求的程度?
  2. 我们和客户的关系紧密程度?
  3. 对我们形成威胁的前两位竞争对手资源满足客户需求的程度?
  4. 对我们形成威胁的前两位竞争对手和客户的关系紧密程度?”

8. 关系图谱

 

Figure 5 关系图谱

如上图在B2B销售中存在这三种关系四类个体画像维度,他们分别分布在大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)中。

三种关系:

  • 汇报关系:行政上的汇报关系,他是显性的,是比较稳定的,和项目没有关系,他应该在大客户管理(ESP+)中管理,通过销售过程管理(TAS+)完善。
  • 政治版图: 是按照影响影响力和所属圈子的政治版图,他是隐性的,是比较稳定的,和项目没有关系,他应该在大客户管理(ESP+)中管理,通过销售过程管理(TAS+)完善。
  • 决策关系:本项目谁批准,谁决策,谁评估,谁使用,以及他们之间的关系。所以决策关系是属于某个项目的,随项目变化的,通过销售过程管理(TAS+)管理的。

四种个体画像维度

  • 行为取向:是指该个体判断项目的依据和倾向,比如专业型、务实型、专业务实型、务实专业型、均衡型等。这个是个体本身具备的特性,与项目无关。所以在大客户管理(ESP+)中管理。
  • 关系状况:描述该个体对我们的态度,比如强正向、正向、中立、负向和强负向等。这会分成两部分,一个是总体态度,一个是在这个项目上对我们的态度。所以在大客户管理(ESP+) 和销售过程管理(TAS+)中都有关系状况描述。
  • 交互程度:描述与该个体的接触程度,比如未接触过、偶尔接触、多次接触和深层接触 等。这会分成两部分,一个是总体接触程度,一个是在这个项目上对我们的接触程度。所以在大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)中都有交互程度描述。这个信息可以通过活动管理自动更新,不用手动选择。
  • 决策角色:用来描述个体在项目中扮演的角色,比如批准者、决策者、评估者和使用者等。这个与项目相关,只在销售过程管理(TAS+)中有。

9. 赢单率

笔者见过的绝大多数企业在计算赢单率时,都是阶段越往后,赢单率越高。比如在投标阶段,很多时候,都知道这次中不了,还按80%算,那么通过销售漏斗预测就失去了意义。

其实在打单过程中,赢单率起伏变化才能反馈出项目的真实情况,和提醒我们需要采取什么措施。笔者建议采用“竞争对手比对法”来计算赢单率。


Figure 6 赢单率计算-竞争对手对比法.

上图是笔者建议的赢单率计算法,计算频率最好每周更新。在管理中,我们完全可以根据赢单率的变化作为事件,采取相应对策。

  1. 如果没有必要事件,表示不能确认客户一定要做这个项目,那没必要计算赢单率。
  2. 如果没有内部消息来源,那往往赢单率估算都太乐观,所以结果出来后至少打七折。
  3. 如果我们没有在竞争中进前三,那计算赢单率没意义,就按0计算。

10. 策略战术