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“中台战略”剖析:进击的中台,组织的砺炼

2020-02-07

我们的观点:

(1)中台从来不单是技术的游戏,是企业战略、组织、方法论与技术的结合产物。

“中台是组织的外化,最终服务于商业模式”,脱离战略与组织维度的企业数字化转型往往事倍功半。

中台概念之所以被争相传播,与企业所面临的成长瓶颈期以及企业技术架构的发展阶段强相关。我们通过阿里中台转型的故事看到:自顶向下、切入正确的场景、产品化思维是中台战略不可或缺的要素。

(2)各互联网大厂的中台战略尽管围绕主营业务各有侧重,但无一例外希望:

  • 尽可能实现数据打通
  • 业务共性得到充分的抽象沉淀
  • 前台业务创新迭代周期得到压缩以充分享受中台红利。

然而目前看除阿里中台相对成熟外,其余大厂中台布局道阻且长;长期视角下的互联网大厂更希望自家中台的逐步社会化,这也侧面推动了云服务市场的繁荣。而具备危机意识的品牌商也已拉开中台化的进程,但在组织变革层面的进展相较于互联网大厂要更难。

(3)我们对中台的前景坚信不疑。ERP在早期实施阶段与中台当前面临的问题如出一辙,但毫无疑问ERP的实施强力推动了企业信息化进程。

特别是在全渠道零售/服务领域,中台将在线上线下的数据、业务与供应链融合过程中大展拳脚。

对于企业,找到当前发展阶段最适合自己的组织与技术架构乃当务之急,克服盲目对中台追随的心态有助企业保持理性与健康发展,毕竟在高速行驶中更换发动机谈何容易。

开篇说:

我们认为中台之所以不能被正确和理性看待的原因尽管复杂,但并不难理解:脱离企业组织文化单独看中台,将把中台归类为技术系统的优化、归纳与升级,这将会对中台的功能定义以及落地实施的期望值造成较大的偏差。

我们认为中台≈战略与组织的外化形式,企业组织的健壮性与柔性、业务的成熟度、数据沉淀的规模以及看待中台的视角将很大程度决定企业中台建设的必要性及推进难度。

一、我们为什么关注中台:企业战略与组织的抽象与凝练

中台战略作为近期大厂和品牌商竞相追逐的方向,背后反映出企业对于业绩增长进入相对瓶颈期的焦虑。我们认为,中台不仅仅是技术架构的变革,而是一套“战略、组织、方法论、技术架构”多者协同的结果。

中台思想在早期更多以技术层面展现和解读,往往是因为技术层面是企业战略、组织、文化外化的最终结果,从中台实施的最终结果看毫无疑问要以技术架构作为落地手段。

因此,本文通过不同主线反映企业中台的成长与进化历程,以中台为切入口探讨中台与战略和组织之间的关联,并尝试归纳与总结中台未来的发展方向。

我们看到,中台的诞生并未偶然或无迹象,我们认为这与企业业务发展与人员规模的扩大密切相关,中台的诞生也或多或少反映管理层的意志(当然也承载了他们对企业的美好愿景)。

基于对中台的历史研究我们初步认为,阿里中台的发展轨迹已在业内具备代表性:阿里最初的业务以1688和淘宝为主,各自为政,面向客户以及业务对象均有较大差异。

淘宝初期主要面向C2C电商领域,全套系统围绕淘宝垂直的技术框架落地。随着业务的不断扩张,阿里成立天猫事业部主抓B2C电商,又形成了一套并列垂直的技术框架。

这种垂直式的、相互不连通的架构体系类似烟囱林立带来了诸多不足,如成本的重复投入和维护、数据之间打通复用的难度、几年之后推倒重建的风险等。

为了解决这些问题,阿里于2009年就已成立了共享业务事业部(Shared Service Center)与数据平台部,通过构建共享服务来沉淀和复用业务能力。

但由于成立初期业务话语权不强,共享服务体系的建设并不顺利。随着“聚划算”团购项目的启动,公司统一要求各系统的流量都需要通过聚划算,共享服务中心依托聚划算业务才得以大展手脚,逐步将集团核心的业务能力沉淀成为用户中心、商品中心、交易中心、评价中心、店铺中心等数十个共享服务。

共享业务事业部:地位曾尴尬到聚划算救场