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增加管理层次:要想“规模化”,创业公司必须

2019-06-12

如欲更好地保持长期发展,公司须在支持亟需处理的工作的同时,鼓励各团队进行有益的交流。合适的解决方案不是避免产生孤岛,而是设法打通孤岛。

增加管理层次:要想“规模化”,创业公司必须……

在初创阶段,许多公司创始人怀着人人平等的理想,避免分出上下级。但随着公司规模扩大,寥寥几位领导者手下有了越来越多的人。创始人依然觉得指挥权在自己手中,因为所有决定都要经过他们。然而讽刺的是,正是这样的中央集权成了瓶颈,阻碍信息流动、决策和执行,导致组织脱离控制。

身居高位的几个人无法对每位员工日趋专业化的日常工作进行有效监督;在这样的体系中,组织目标无从问责。而员工发现,没有实质性的指示和流程,工作时很难保持专注。决策者要应付许多人和许多个项目,员工很难与之交流,就会灰心丧气。

当然,“过犹不及”的道理也适用于组织管理架构。决策层级过多,会使信息流受到限制(自上而下或自下而上),拖延决策速度;还可能让员工觉得管理者不信任自己独立处理工作的能力,从而变得懈怠消极。但是,我们还要清晰意识到,引导不足同样会让员工缺乏工作动力。

用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充,能保持员工的工作动力。因为非正式指导和反馈为员工培养了学习型心态,帮助员工与组织共同成长。界定清晰的职务和职权范围,也使员工能在自己的职责范畴内更快地做出更明智的决定。非正式指导及反馈不会打乱流程,而是精简流程,并促进员工个人发展。员工做决定的实际权力越大,学到的东西就越多,责任感也随之增强。

有原则地规划预测:要想“规模化”,创业公司必须……

对于年轻的初创公司,临阵磨枪本是探索发现不可或缺的方式。然而随着公司逐渐发展,就越来越需要计划和目标框架作为指引。这样能让公司继续尝试新事物,并对动态市场做出反应,同时不忘更大的目标,继续经营下去。若无框架,临阵磨枪本质上等同于漫无目的随意发挥。

即便是在快节奏、高增长的环境中,腾出时间来做计划以及辨别、分享最佳行事方案也很重要。这样的活动很容易被认为是与灵活性和管理自主权相悖。

诚然,计划过程过于严苛,可能会引发各方争夺有限的资源,继而妨碍创新。不过,在特定框架中则没有这样的问题。制定清晰的目标和指引;系统收集和分享信息,用来分析表现并做出更准确的预测;建立处理问题的流程,不要依赖某几个关键人员制定一次性的解决方案——这些都能促进高效、明智的决策,在世界不断变化时尤其如此。