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是“管事”的阶段,具体对应的管理主要是产品的研发和营销

2019-06-10

创业邦成立于2007年,再过半年就满10年了,感悟良多。一方面是公司自身的成长,另一方面是目睹了身边无数新兴创业公司的成与败。感觉在梦想和现实之间,应该还有一个科学的管理系统,才能让创业者和创业公司实现自己的梦想。

总结下来,创业公司的管理,大体可以也是分三个阶段:

第一个阶段,也是创业最开始前两三年,可以说是“管事”的阶段具体对应的管理主要是产品的研发和营销。这也是起步最艰辛的阶段。大部分企业都死在没有找到一款符合市场刚需的产品,抑或是这个产品没有对应的商业模式,市场和用户规模再大,也没有办法变现。这时候,一个合格的CEO需要管理产品的定位、研发进程,能够身先士卒地带团队进行市场推广,以及找到适合的产品、服务和商业模式,建立核心竞争壁垒。很多从大公司出来创业的人,没有对市场足够的敏感度,没有从零开始的经验,往往会在这个阶段受到很大的挫折。而熟悉产品、技术或者某一个行业的创始人和CEO能够脱颖而出。

第二个阶段,创业2年到5年,通常是公司摸索出了基本的产品和商业模式产品线逐步丰富,需要在垂直行业进行市场扩张。公司的规模加大,各个职能部门开始完善,CEO的职责转变为对于人的管理上。这时候CEO的职责必须及时转换,通常由最初对事(产品技术和营销)的具象管理升级到对人的管理和建立管理系统。在各个层面找到合适的专业化人才,替代CEO具象的项目管理,对同事的要求是专业化程度更高,能够独当一面。CEO未必是垂直专业技能最高的一个。

但对于高速发展的公司,问题在于,团队都忙于打仗,对于细节的管理问题都被企业高速发展掩盖了。在后面的公司发展中,有些问题逐步显露出来。这需要CEO不断在挫折后总结自己的问题。

第三个阶段,通常是企业发展4-5年后,在所在领域的相对市场地位基本确立,但是在新兴的领域由于技术的变化,CEO需要迭代到战略管理中。技术的更新换代的速度通常是3-5年一个周期,比如在移动互联网在2010年之后的蓬勃兴起,比如社交媒体的出现,以及最近几年的智能硬件到机器人行业的火爆,要求公司的产品形态和对应变现的商业模式不断升级。美团从团购到外卖和电影票的转变实际就是在这个阶段发生的;大众点评成立于2005年,5年后就面临着团购这一波热潮转换,它赶上了团购却没有赶上外卖。CEO在这个阶段最重要的是进入战略管理阶段,选择新的战场,抬头看天,而不是低头耕耘。这时一个好的董事会也是非常关键的,能帮助创业公司从一堆纷繁复杂的战略选择中,找到最适合的一个。